¿Advierte usted la insinuación? House dijo, o dio a entender a
Bryan, que él era demasiado importante para aquella misión, y Bryan
quedó satisfecho.
El
coronel House, diestro, experimentado en las cosas del mundo, seguía
así una de las reglas más importantes en las relaciones humanas:
Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que
usted sugiere.
Woodrow Wilson siguió también esa política, hasta cuando invitó a
William Gibbs McAdoo a ser miembro de su gabinete. Era este el más
alto honor que podía conferir, y sin embargo lo hizo de manera tal
que el otro se sintió doblemente importante. Veamos la narración de
las palabras del mismo McAdoo: "Me dijo que estaba preparando su
gabinete y que se sentiría muy contento si yo aceptaba el cargo de
secretario del Tesoro. Tenía una forma encantadora de presentar las
cosas; daba la impresión de que, al aceptar este gran honor, yo le
haría un favor enorme".
Desgraciadamente, Wilson no empleó siempre tanto tacto. Si lo
hubiera hecho, podría ser diferente la historia. Por ejemplo,
Wilson no contentó al Senado ni al Partido Republicano cuando
incorporó los Estados Unidos a la Liga de las Naciones. Wilson se
negó a llevar a Elihu Root, o a Hughes, o a Henry Cabot Lodge a la
Conferencia de Paz. En lugar de ello, se hizo acompañar por hombres
desconocidos de su propio partido. Hizo un desaire a los
republicanos, no quiso dejarles pensar que la Liga era idea de ellos
tanto como de él, se negó a permitirles una participación; y como
resultado de estos errores en el manejo de las relaciones humanas,
Wilson destruyó su carrera, arruinó su salud, abrevió su vida, hizo
que los Estados Unidos quedaran al margen de la Liga, y alteró la
historia del mundo.
No
sólo los estadistas y diplomáticos usan este método para hacer que
la gente se sienta feliz haciendo lo que ellos quieren que haga.
Dale O. Ferrier, de Fort Wayne, Indiana, nos contó cómo alentó a uno
de sus hijos a hacer con buena voluntad sus tareas.
--Una
de las tareas de Jeff era recoger las peras de abajo del peral, para
que la persona que estaba cortando el césped no tuviera que
detenerse a hacerlo. No le gustaba este trabajo, y con frecuencia
no lo hacía, o lo hacía tan mal que el que manejaba la cortadora de
césped tenía que detenerse y recoger varias peras que el niño había
pasado por alto. En lugar de tener un enfrentamiento violento con
él, salí un día cuando se preparaba para hacer el trabajo y le
dije:
"
Jeff, haré un trato contigo. Por cada cesta llena de peras que
recojas, te pagaré un dólar. Pero cuando hayas terminado, por cada
pera que yo encuentre en el patio, te cobraré un dólar. ¿Qué te
parece?
"Como
podría esperarse, no sólo recogió todas las peras, hasta la última,
sino que tuve que vigilarlo para que no arrancara más del árbol para
llenar sus cestas."
Conozco a un hombre que ha rechazado muchas invitaciones para
hablar, invitaciones hechas por amigos, por personas a quienes está
obligado; pero lo hace con tal destreza que los demás quedan
contentos con la negativa. ¿Cómo lo consigue? No es porque hable de
estar muy ocupado o muy esto o aquello. No, después de expresar
cuánto agradece la invitación y de lamentar la imposibilidad de
aceptarla, sugiere un orador para que lo reemplace. En otras
palabras, no da tiempo a que los demás se sientan desagradados
por la negativa. Logra que los demás piensen inmediatamente en algún
orador reemplazante.
Gunter Schmidt, que siguió nuestro curso en Alemania Occidental,
contó sobre una empleada en su almacén de comestibles, que olvidaba
poner las tarjetas con los precios en los estantes donde se exhibían
los productos. Esto provocaba confusión y quejas por parte de los
clientes. Recordatorios, admoniciones, enfrentamientos, no servían
de nada. Al fin, el señor Schmidt la llamó a su oficina y le dijo
que la nombraría Supervisora de Marcación de Precios de todo el
almacén, y ella sería la responsable de mantener cada producto con
su precio bien visible. Esta nueva responsabilidad y título
cambiaron por completo la actitud de la empleada, y desde entonces
realizó sus tareas satisfactoriamente.
¿Infantil? Acaso. Pero lo mismo dijeron de Napoleón cuando creó su
Legión de Honor y distribuyó 15.000 cruces entre sus soldados, y
ascendió a dieciocho de sus generales a Mariscales de Francia, y
llamó a sus tropas el Gran Ejército. Se criticó a Napoleón por dar
"juguetes" a veteranos endurecidos en muchas guerras, y Napoleón
respondió a ello: "Los hombres son manejados por los juguetes".
Esta
técnica de conceder títulos y autoridad rindió resultados a
Napoleón, y los rendirá también para usted. Por ejemplo, una amiga
mía, la Sra. Ernest Gent, de Scarsdale, Nueva York, se afligía
porque unos niños le arruinaban el césped. Trató de corregirlos con
sus críticas. Trató de corregirlos con sus retos. No obtuvo
resultados. Pero después hizo la prueba de dar al peor de los niños
de la banda un título y una sensación de autoridad. Lo nombró su
"detective" y le encargó evitar que los demás pisaran el césped. Así
se resolvió el problema. Su "detective" hizo una hoguera en el
patio, calentó un hierro al rojo y amenazó con quemar al primer
niño que pisara el césped.
El
líder eficaz tendrá presentes las siguientes guías cuando sea
necesario cambiar conductas o actitudes:
1.
Ser sincero. No prometer nada que no se pueda cumplir. Olvidarse de
los beneficios de uno y concentrarse en los de la otra persona.
2.
Saber exactamente qué es lo que se quiere que haga la otra persona.
3.
Ser empático. Preguntarse a sí mismo qué quiere verdaderamente la
otra persona.
4.
Considerar los beneficios que recibirá la otra persona por hacer lo
que usted le sugiere.
5.
Hacer coincidir esos beneficios con los deseos de la otra persona.
6. Al
hacer el pedido, hacerlo en una forma que destaque los beneficios
que redundará para la otra persona.
Por
ejemplo, en lugar de dar una orden seca como ésta: "Juan, mañana
vendrán clientes y quiero que el depósito esté limpio, así que
bárralo, apile con prolijidad la mercadería y limpie el mostrador",
podemos expresar lo mismo mostrando los beneficios que obtendrá Juan
si hace su trabajo: "Juan, tenemos un trabajo que habrá que hacer, y
si se
hace ahora, no habrá que preocuparse después.
Mañana traeré a unos
clientes a mostrarles las instalaciones. Me gustaría mostrarles el
depósito, pero no está presentable. Si usted puede barrerlo, apilar
la mercadería con prolijidad y limpiar el mostrador, nos hará lucir
más eficientes y
usted
habrá hecho su parte para darle una buena imagen a nuestra
compañía".
¿Se
sentirá feliz Juan haciendo lo que se le sugiere? Probablemente no
muy feliz, pero más que si no se le hubieran indicado sus
beneficios. Suponiendo que uno sabe que Juan se enorgullece de la
higiene de su depósito, y está interesado en contribuir a la imagen
de la compañía, habrá más probabilidades de que coopere. También se
le ha indicado a Juan que ese trabajo habrá que hacerlo tarde o
temprano, y si se lo hace ahora ya no causará problemas en el
futuro.
Es
ingenuo creer que siempre se obtiene una reacción favorable de la
otra persona cuando se usan estos métodos, pero la experiencia de
la mayoría indica que es más probable cambiar actitudes de este modo
que no usando estos principios; y si con ellos se aumenta el
rendimiento aunque más no sea en un diez por ciento, usted es un
líder un diez por ciento más eficaz y este es su beneficio.
Es
más probable que la gente haga lo que usted sugiere cuando se usa
la...
REGLA
9
Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que
usted sugiere.
En
pocas palabras SEA UN LIDER
El
trabajo de un líder consiste, entre otras cosas, en cambiar la
actitud y conducta de su gente. Algunas sugerencias para lograrlo:
REGLA
1
Empiece con elogio y aprecio sincero.
REGLA
2
Llame
la atención sobre los errores de los demás indirectamente.
REGLA
3
Hable
de sus propios errores antes de criticar los de los demás.
REGLA
4
Haga
preguntas en vez de dar órdenes.
REGLA
5
Permita que la otra persona salve su propio prestigio.
REGLA
6
Elogie el más pequeño progreso y, además, cada progreso. Sea
"caluroso en su aprobación y generoso en sus elogios".
REGLA
7
Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese
en mantenerla.
REGLA
8
Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fáciles de
corregir.
REGLA
9
Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que
usted sugiere.
