Capitulo 5

PERMITA QUE LA OTRA PERSONA SALVE SU PRESTIGIO

Hace años, la General Electric Company se vio ante la delicada necesidad de retirar a Charles Steinmetz de la dirección de un departamento. Steinmetz, genio de primera magnitud en todo lo relativo a electricidad, era un fracaso como jefe del departamento de cálculos.

Pero la compañía no quería ofenderlo. Era un hombre indis­pensable, y sumamente sensible. Se le dio, pues, un nue­vo título. Se lo convirtió en Ingeniero Consultor de la General Electric Company -nuevo título para el trabajo que ya hacía- al mismo tiempo que se puso a otro hom­bre al frente del departamento.

Recordemos esto la próxima vez que nos veamos en la desagradable necesidad de despedir a un empleado.

"Despedir empleados no es muy divertido. Ser despe­dido lo es menos todavía -dice una carta que me escri­bió Marshall A. Granger, contador público-. Nuestro negocio trabaja según las temporadas. Por lo tanto, te­nemos que despedir a muchos empleados en marzo.

"En nuestra profesión es cosa ya sabida que a nadie le agrada ser el verdugo. Por consiguiente, se adoptó la cos­tumbre de acabar lo antes posible, generalmente así:

"-Siéntese, Sr. Fulano. Ha terminado la temporada y parece que ya no tenemos trabajo para usted. Claro está que usted sabía que lo íbamos a ocupar durante la tem­porada... etcétera.

"El efecto que se causaba en los empleados era de de­cepción, la sensación de que se los había `dejado en la estacada'. Casi todos ellos eran contadores permanentes y no conservaban cariño alguno por una casa que los de­jaba en la calle con tan pocas contemplaciones.

"Yo decidí hace poco despedir a nuestros empleados extraordinarios con un poco más de tacto y considera­ción. He llamado a cada uno a mi despacho, después de considerar cuidadosamente el trabajo rendido duran­te el invierno. Y les he dicho algo así:

"-Sr. Fulano; ha trabajado usted muy bien (si así ha sido). La vez que lo enviamos a Newark tuvo una misión difícil. No obstante, la cumplió usted con grandes resul­tados, y queremos hacerle saber que la casa se siente or­gullosa de usted. Progresará mucho, dondequiera que trabaje. La casa cree en usted, y no queremos que lo olvide.

"El efecto obtenido es que los empleados despedidos se marchan con la sensación de que no se los `deja en la estacada'. Saben que si tuviéramos trabajo para ellos los conservaríamos. Y cuando los necesitamos nuevamente, vienen con gran afecto personal."

En una sesión de nuestro curso, dos alumnos hablaron ejemplificando los aspectos negativos y positivos de permitir que la otra persona salve su prestigio.

Fred Clark, de Harrisburg, Pennsylvania, contó un in­cidente que había tenido lugar en su compañía:

-En una de nuestras reuniones de producción, un vi­cepresidente le hacía preguntas muy insistentes a uno de nuestros supervisores de producción, respecto de un proceso determinado. Su tono de voz era agresivo, y se proponía demostrar fallas en la actuación de este su­pervisor. Como no quería quedar mal delante de sus compañeros, el supervisor era evasivo en sus respuestas. Esto hizo que el vicepresidente perdiera la paciencia, le gritara al supervisor y lo acusara de mentir.

"En unos pocos momentos se destruyó toda la buena relación de trabajo que hubiera podido existir antes del encuentro. A partir de ese momento este supervisor, que básicamente era un buen elemento, dejó de ser de toda utilidad para nuestra compañía. Pocos meses después abandonó nuestra firma y fue a trabajar para un competidor, donde según tengo entendido ha hecho una espléndida carrera."

Otro participante de la clase, Anna Mazzone, contó un incidente similar que había tenido lugar en su trabajo ... ¡pero con qué diferente enfoque y resultados! La señorita Mazzone, especialista en mercado de una empresa empacadora de alimentos, recibió su primera tarea de importancia: la prueba de mercado de un producto nue­vo. Le contó a la clase:

-Cuando llegaron los resultados de la prueba, me sentí morir. Había cometido un grave error en la planificación, y ahora toda la prueba tendría que volver a ha­cerse. Para empeorar las cosas, no tenía tiempo de ex­ponerle la situación a mi jefe antes de la reunión de esa mañana, en la que debía informar de este proyecto. "Cuando me llamaron para dar el informe, yo tembla­ba de pavor. Había hecho todo lo posible por no derrumbarme, pero resolví que no lloraría y no les daría ocasión a todos esos hombres de decir que las mujeres no pueden recibir tareas de responsabilidad por ser demasiado emocionales. Di un informe muy breve, di­ciendo que debido a un error tendría que repetir todo el estudio, cosa que haría antes de la próxima reunión. Me senté, esperando que mi jefe estallara.

"Pero no lo hizo: me agradeció mi trabajo y observó que no era infrecuente que alguien cometiera un error la primera vez que se le asignaba una tarea de importan­cia, y que confiaba en que el informe final sería correc­to y útil para la compañía. Me aseguró, delante de todos mis colegas, que tenía fe en mí, y sabía que yo había puesto lo mejor de mí, y que el motivo de esta falla era mi falta de experiencia, no mi falta de capacidad.

"Salí de esa reunión caminando en las nubes, y juré que nunca decepcionaría a ese extraordinario jefe que tenía."

Aún cuando tengamos razón y la otra persona esté claramente equivocada, sólo haremos daño si le hacemos perder prestigio.