Capitulo 5

EL SECRETO DE SÓCRATES

Cuando hable con alguien, no empiece discutiendo las cosas en que hay divergencia entre los dos. Empiece destacando -y siga destacando- las cosas en que están de acuerdo. Siga acentuando -si es posible- que los dos tienden al mismo fin y que la única diferencia es de mé­todo y no de propósito.

Haga que la otra persona diga "Sí, sí", desde el prin­cipio. Evite, si es posible, que diga "No".

El orador hábil obtiene "desde el principio una serie de Síes", como respuesta. Con ello ha puesto en movimiento en la dirección afirmativa, los procesos psicoló­gicos de quienes lo escuchan. Es como el movimiento de una bola de billar. Impúlsesela en una dirección, y se necesita cierta fuerza para desviarla; mucha más para en­viarla de vuelta en la dirección opuesta.

"Son muy claros aquí los patrones psicológicos. Cuando una persona dice “No” y en realidad quiere decir “sí”, ha hecho mucho más que pronunciar una palabra de -dos letras. Todo su organismo -glandular, nervioso, mus­cular- se aúna en un estado de rechazo. Suele haber, en un grado diminuto pero a veces perceptible, una especie de retirada física, o de prontitud para la retirada. Todo el sistema neuromuscular, en suma, se pone en guardia contra la aceptación. Por lo contrario, cuando una persona dice “Sí”, no se registra ninguna de estas activida­des de retirada. El organismo está en una actitud de movimiento positivo, aceptable, abierta. Por ende, cuan­tos más “Sí” podamos incluir desde un comienzo, tanto más probable es que logremos captar la atención del in­terlocutor para nuestra proposición final.

"Es una técnica muy sencilla esta respuesta afirmati­va. ¡Y cuán descuidada! A menudo parece que la gente lograra un sentimiento de importancia mediante el anta­gonismo inicial en una conversación.

"Si hacemos que un estudiante, o un cliente, o un hi­jo, o un esposo, o una esposa, diga “No” en un comienzo, necesitaremos la sabiduría y la paciencia de los ángeles para transformar esa erizada negativa en una afirmati­va."

El empleo de esta técnica del "sí, sí" permitió a Ja­mes Eberson, cajero del Greenwich Savings Bank, de Nueva York, obtener un nuevo cliente que, en el caso contrario, se habría perdido.

"Este hombre -relató Eberson- entró a abrir una cuenta, y yo le di la solicitud acostumbrada para que la llenara. Respondió de buen grado a algunas de las preguntas, pero se opuso rotundamente a responder a otras.

"Antes de empezar mi estudio de las relaciones huma­nas, yo habría dicho a este futuro cliente que si se negaba a dar la información al banco tendríamos que negarnos a aceptar su cuenta. Me avergüenza confesar que en el pasado hice muchas veces tal cosa. Natural­mente, un ultimátum como ese me daba la impresión de mi importancia. Demostraba que yo era el que mandaba y que no se podían desobedecer las reglas del banco. Pero esa actitud no causaba por cierto una sensación de bienvenida y de importancia al hombre que entraba a confiarnos sus depósitos.

"Esa mañana resolví emplear el sentido común. Deci­dí no hablar de lo que quería el banco sino de lo que quería el cliente. Y, sobre todo, resolví lograr que me dijera `sí, sí' desde un principio. Convine con él, pues. Le dije que la información que se negaba a dar no era absolutamente necesaria.

"-Pero -agregué- supóngase que al morir tiene usted dinero en este banco. ¿No le gustaría que lo transfiriéramos a su pariente más cercano, que tiene derecho a ese dinero según la ley?

"-Sí, es claro.

"-¿No le parece, pues, que sería una buena idea dar­nos el nombre de su pariente más cercano para que, en el caso de morir usted, podamos cumplir sus deseos sin errores ni retrasos?

"-Sí -dijo otra vez el hombre.

"Se suavizó y cambió la actitud del cliente cuando comprendió que no pedíamos la información para beneficio del banco sino para el suyo. Antes de retirarse, este joven no solamente me dio una información completa sino que, por indicación mía, abrió una cuenta auxiliar por la cual designaba a su madre como beneficiaria de sus depósitos en caso de muerte, y respondió con pres­teza a todas las preguntas relativas a su madre.

"Comprobé que al hacerle decir `sí, sí' desde un co­mienzo, le había hecho olvidar la cuestión principal y responder complacido todas las cosas que yo quería."

"Había en mi territorio un hombre a quien nuestra compañía deseaba vender motores -nos contaba otra vez el señor Joseph Allison, vendedor de la Westing­house. Mi predecesor lo había visitado durante diez años sin conseguir nada. Cuando yo me hice cargo del territorio seguí insistiendo durante tres años sin lograr nada. Por fin, al cabo de trece años de visitas y esfuerzos, conseguimos venderle unos pocos motores. Yo tenía la seguridad de que si esos motores daban buen resultado nos compraría varios centenares. Estas eran mis espe­ranzas.

"Yo sabía que los motores darían resultado, de modo que cuando lo visité, tres semanas más tarde, iba encan­tado de la vida.

"Pero no me duró mucho el entusiasmo, porque el jefe de mecánicos de la fábrica me recibió con este sorprendente anuncio:

"-Allison, no puedo comprarle más motores. "-¿Por qué? -inquirí atónito.

"-Porque esos motores recalientan mucho. No se los puede ni tocar.

"Yo sabía que de nada serviría discutir. Muchas veces lo había intentado infructuosamente. Pensé, pues, en obtener por respuesta `sí, sí'.

"-Bien -dije-. Escuche, Sr. Smith: estoy en un todo de acuerdo con usted. Si esos motores recalientan demasiado, no debe comprarnos más. Debe tener moto­res que no se recalientan más de lo establecido por los reglamentos de la Asociación Nacional de Fabricantes Eléctricos. ¿No es así?

"Advirtió que era así. Ya había obtenido mi primer `sí'.

"-La Asociación de Fabricantes Eléctricos dice en sus estipulaciones que un motor debidamente construido puede tener una temperatura de 72 grados Fah­renheit sobre la temperatura ambiente. ¿Es así?

"-Sí -convino-. Es así. Pero sus motores recalien­tan mucho más.

"No discutí con él. Sólo le pregunté:

-¿Qué temperatura hay en la sala de los motores? "-Ah -dijo-, unos 75 grados Fahrenheit.

-Bien. Si la sala está a 75 grados, y usted le agrega 72, se llega a un total de 147 grados Fahrenheit. ¿No se quemaría la mano si la pusiera usted bajo un chorro de agua caliente, a una temperatura de 147 grados Falurgnheit?

"Otra vez se vio obligado a responder afirmativa­mente.

-¿No sería una buena idea, pues, no poner la mano en esos motores?

-Sí -me respondió-. Creo que usted tiene razón. "Continuamos un rato la conversación, y por fin mi interlocutor llamó a su secretario y concluyó conmigo un nuevo negocio para el mes siguiente.

"Necesité años de tiempo y mucho dinero en nego­cios perdidos antes de aprender que discutir no da bene­ficios, que es mucho más provechoso e interesante mirar las cosas desde el punto de vista del interlocutor, y hacerle decir `sí, sí' desde un principio."

Eddie Snow, patrocinador de nuestros cursos en Oak­land, California, cuenta cómo se volvió buen cliente de un negocio sólo porque el propietario logró hacerle decir "sí, sí". Eddie se había interesado en la caza con arco y flecha, y había gastado bastante dinero en la compra de equipo en un negocio de artículos deportivos. En una ocasión en que su hermano fue a visitarlo, quiso llevarlo de caza con él, trató de alquilar un arco en este mismo negocio. El empleado que atendió a su llamado telefó­nico le respondió, sin más, que no alquilaban arcos. De modo que Eddie llamó a otro negocio. He aquí su rela­to de lo que pasó:

-Me respondió un caballero muy agradable. Su res­puesta a mi pedido de alquiler fue totalmente diferente a la que había recibido en el otro negocio. Me dijo que lamentablemente ya no alquilaban más arcos, porque no les resultaba rentable. Después me preguntó si yo había alquilado alguna vez un arco., Le dije que sí, que lo había hecho años atrás. Me recordó que probablemente yo habría pagado entre 25 y 30 dólares por el alquiler. Volví a decir que sí. Entonces me preguntó si yo era de la clase de personas a las que les agrada ahorrar dinero. Naturalmente, respondí que sí. Me explicó que tenían equipos de arcos con todos los extras, en venta por 34,95 dólares. Yo podía comprarme un equipo por sólo 4,95 más que lo que me costaría alquilarlo. Me explicó que ése era el motivo por el que habían dejado de alquilar. ¿No me parecía razonable? Mi respuesta, que volvió a ser afirmativa, llevó a mi adquisición de un equipo, y cuando fui al local a retirarlo le compré varios elementos más, y desde entonces he seguido siendo cliente suyo.

Sócrates, "el tábano de Atenas", fue uno de los más grandes filósofos que haya habido. Hizo algo que sólo un puñado de hombres han podido lograr en toda la his­toria: cambió radicalmente todo el curso del pensamien­to humano, y ahora, veinticuatro siglos después de su muerte, se lo honra como a uno de los hombres más hábiles para persuadir a los demás.

¿Sus métodos? ¿Decía a los demás que se equivoca­ban? Oh, no. Era demasiado sagaz para eso. Toda su técnica, llamada ahora "método socrático", se basaba en obtener una respuesta de "sí, sí". Hacía preguntas con las cuales tenía que convenir su interlocutor. Seguía ga­nando una afirmación tras otra, hasta que tenía una cantidad de "síes" a su favor. Seguía preguntando, hasta que por fin, casi sin darse cuenta, su adversario se veía llegando a una conclusión que pocos minutos antes habría rechazado enérgicamente.

La próxima vez que deseamos decir a alguien que se equivoca, recordemos al viejo Sócrates y hagamos una pregunta amable, una pregunta que produzca la res­puesta: "Sí, sí".

Los chinos tienen un proverbio lleno de la vieja sa­biduría oriental: