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INTELIGENCIA EMOCIONAL

PARTE III : INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA

Capitulo 10

EJECUTIVOS CON CORAZÓN

Daniel Goleman

 

10. EJECUTIVOS CON CORAZÓN

Melburn McBroom era un jefe autoritario y dominante que tenía atemorizados a todos sus subordinados, un hecho que tal vez no hubiera tenido mayor trascendencia si su trabajo se hubiera desempeñado en una oficina o en una fábrica. Pero el caso es que McBroom era piloto de avión.

 
   

Un día de 1978, su avión se estaba aproximando al aeropuerto de Portland, Oregón, cuando de pronto se dio cuenta de que tenía problemas con el tren de aterrizaje. Ante aquella situación, McBroom comenzó a dar vueltas en torno a la pista de aterrizaje, perdiendo un tiempo precioso mientras trataba de solucionar el problema.

Tanto se obsesionó que consumió toda la gasolina del depósito mientras los copilotos, temerosos de su ira, permanecían en silencio hasta el último momento. Finalmente el avión terminó estrellándose y en el accidente perecieron diez personas.Hoy en día, la historia de este accidente constituye uno de los ejemplos que se estudia en los programas de entrenamiento de los pilotos de aviación.’ La causa del 80% de los accidentes de aviación radica en errores del piloto, errores que, en muchos de los casos, podrían haberse evitado si la tripulación hubiera trabajado en equipo.

 

En la actualidad, el adiestramiento de los pilotos de aviación no sólo gira en torno a la competencia técnica sino que también presta atención a los rudimentos mismos de la inteligencia social (la importancia del trabajo en equipo, la apertura de vías de comunicación, la colaboración, la escucha y el diálogo interno con uno mismo).

La cabina de un avión constituye un microcosmos de cualquier tipo de organización laboral. Pero, aunque no dispongamos de la evidencia dramática que supone un accidente de aviación, no deberíamos pensar que una moral mezquina, unos trabajadores atemorizados, un jefe tiránico y, en suma, cualquiera de las muchas posibles combinaciones de deficiencias emocionales en el puesto de trabajo, carezca de consecuencias destructivas. En realidad, los costes de esta situación se traducen en un descenso de la productividad, un aumento de los accidentes laborales, omisiones y errores que no llegan a tener consecuencias mortales y el éxodo de los empleados a otros entornos laborales más agradables. Este es, a fin de cuentas, el precio inevitable que hay que pagar por un bajo nivel de inteligencia emocional en el mundo laboral, un precio que puede terminar conduciendo a la quiebra de la empresa.

El hecho de que la falta de inteligencia emocional tiene un coste es una idea relativamente nueva en el mundo laboral, una idea que algunos empresarios sólo aceptan con muchas reservas.

Un estudio realizado sobre doscientos cincuenta ejecutivos descubrió que la mayoría de ellos sentía que su trabajo exigía «la participación de su cabeza pero no de su corazón». Muchos de estos ejecutivos manifestaron su temor a que la empatía y la compasión por sus compañeros de trabajo interfirieran con los objetivos de la empresa. Uno de ellos llegó incluso a decir que consideraba absurda la idea misma de tener en cuenta los sentimientos de sus subordinados porque, a su juicio, «es imposible relacionarse con la gente». Otros se disculparon diciendo que, si no permanecieran emocionalmente distantes, serían incapaces de asumir las «duras» decisiones propias del mundo empresarial, aunque lo cierto es que les gustaría poder tomar esas decisiones de una manera más humana. Ese estudio se realizó en los años setenta, una época en la que el ambiente del mundo empresarial era muy distinto del actual. En mi opinión, estas actitudes, hoy en día, están pasadas de moda y se está abriendo paso una nueva realidad que sitúa a la inteligencia emocional en el lugar que le corresponde dentro del mundo empresarial. Como me dijo Shoshona Zuboff, psicóloga de la Harvard Business School, «en este siglo las empresas han experimentado una verdadera revolución, una revolución que ha transformado correlativamente nuestro paisaje emocional. Hubo un largo tiempo durante el cual la empresa premiaba al jefe manipulador, al luchador que se movía en el mundo laboral como si se hallara en la selva. Pero, en los años ochenta, esta rígida jerarquía comenzó a descomponerse bajo las presiones de la globalización y de las tecnologías de la información. La lucha en la selva representa el pasado de la vida corporativa, mientras que el futuro está simbolizado por la persona experta en las habilidades interpersonales».

Algunas de las razones de esta situación son bien patentes, imaginemos, si no, las consecuencias de un equipo de trabajo en el que alguien fuera incapaz de reprimir una explosión de cólera o que careciera de la sensibilidad necesaria para captar lo que siente la gente que le rodea. Todos los efectos nefastos de la alteración sobre el pensamiento que hemos mencionado en el capitulo 6 operan también en el mundo laboral. Cuando la gente se encuentra emocionalmente tensa no puede recordar, atender, aprender ni tomar decisiones con claridad. Como dijo un empresario: «el estrés estupidiza a la gente».

Imaginemos, por otra parte, los efectos beneficiosos del dominio de las habilidades emocionales fundamentales (ser capaces de sintonizar con los sentimientos de las personas que nos rodean, poder manejar los desacuerdos antes de que se conviertan en abismos insalvables, tener la capacidad de entrar en el estado de «flujo» mientras trabajamos, etcétera). El liderazgo no tiene que ver con el control de los demás sino con el arte de persuadirles para colaborar en la construcción de un objetivo común. Y, en lo que respecta a nuestro propio mundo interior, nada hay más esencial que poder reconocer nuestros sentimientos más profundos y saber lo que tenemos que hacer para estar más satisfechos con nuestro trabajo.

Existen otras razones menos evidentes que reflejan los importantes cambios que están aconteciendo en el mundo empresarial y que contribuyen a situar las aptitudes emocionales en un lugar preponderante. Permítanme ahora destacar tres facetas diferentes de la inteligencia emocional: la capacidad de expresar las quejas en forma de críticas positivas, la creación de un clima que valore la diversidad y no la convierta en una fuente de fricción y el hecho de saber establecer redes eficaces.

LA CRITICA ES NUESTRO PRIMER QUEHACER

Él era un maduro ingeniero que dirigía un proyecto de desarrollo de software y que estaba presentando al vicepresidente de desarrollo de producto de la compañía el resultado de meses de trabajo logrado por su equipo. Con él se hallaban el hombre y la mujer con los que había trabajado codo con codo durante tantas semanas, orgullosos de presentar al fin el fruto de su labor.

Pero cuando el ingeniero hubo terminado su presentación, el vicepresidente le espetó irónicamente: «¿Cuánto tiempo hace que han terminado la carrera? Sus especificaciones son ridículas. Ni siquiera vale la pena echarles un vistazo».

Después de eso, el ingeniero, completamente abatido, permaneció sentado y en silencio el resto de la reunión. Sus dos acompañantes hicieron entonces un alegato —ciertamente algo hostil— sin orden ni concierto en defensa de su proyecto. Finalmente, el vicepresidente recibió una llamada telefónica que puso fin bruscamente a la reunión, dejando un poso de amargura e ira.

Durante las dos semanas siguientes el ingeniero estuvo obsesionado por los comentarios del vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que nunca más se le asignaría ningún proyecto de importancia y, aunque estaba contento con su trabajo, llegó a pensar incluso en abandonar la compañía.

Finalmente fue a visitar al vicepresidente y le habló de la reunión, de sus críticas y de su desánimo. Fue entonces cuando le preguntó: «Estoy algo confundido con lo que usted trataba de hacer. No comprendo cuáles eran sus intenciones. ¿Le importaría decirme qué era lo que pretendía?»

El vicepresidente se quedó perplejo, pues no tenía la menor idea de que sus observaciones hubieran tenido un efecto tan devastador. De hecho, en modo alguno había desestimado el proyecto sino que, por el contrario, opinaba que era prometedor, pero que todavía debía seguir perfeccionándose. Y lo que menos había pretendido era herir los sentimientos de nadie. Luego, tardíamente, pidió perdón por lo ocurrido.

Éste, en realidad, es un problema de feedback, un problema de dar la información exacta necesaria para que la otra persona siga por un determinado camino. El feedback, en su sentido original en la teoría de sistemas, implica el intercambio de datos sobre cómo está funcionando una parte de un sistema, con la comprensión de que todas las partes están interrelacionadas, de modo que la transformación de una parte puede terminar afectando a la totalidad. En una empresa, todo el mundo forma parte del sistema, y el feedback es el alma de la organización, el intercambio de información que permite que la gente sepa si está haciendo bien su trabajo o si, por el contrario, debe mejorarlo, efectuar algunos cambios o reorientarlo por completo. Sin feedback la gente permanece en la oscuridad y no tiene la menor idea de la forma en que debe relacionarse con su jefe o con sus compañeros, lo que se espera de ellos y qué problemas empeorarán a medida que pase el tiempo.

En cierto sentido, la crítica es una de las funciones más importantes de un jefe aunque es también una de las más temidas y soslayadas. Como ocurría con el sarcástico vicepresidente del ejemplo con el que comenzábamos esta sección, los jefes no suelen ser especialmente diestros en el arte crucial del feedback. Y esta deficiencia tiene un coste realmente extraordinario porque, del mismo modo que la salud emocional de una pareja depende de la forma en que expresen sus quejas, la eficacia, la satisfacción y la productividad de la empresa dependen también de la forma en que se hable de los problemas que se presenten. En realidad, la forma en que se expresan y se reciben las críticas constituye un elemento determinante en la satisfacción del trabajador con su cometido, con sus compañeros y con sus superiores.

La peor forma de motivar a alguien

Las vicisitudes emocionales que operan en el seno del matrimonio también lo hacen en el mundo laboral, donde asumen formas similares. En ambos casos, las críticas suelen expresarse en forma de quejas personales más que como quejas sobre las que se puede actuar, en forma de acusaciones personales cargadas de disgusto, sarcasmo y desprecio y, en consecuencia, también dan lugar a reacciones de defensa, de declinación de la responsabilidad y finalmente al pasotismo o a la amarga resistencia pasiva que provoca el hecho de sentirse maltratado. De hecho, como nos dijo un ejecutivo, una de las formas más comunes de crítica destructiva consiste en una afirmación generalizada y universal —como, por ejemplo: «¡tú lo confundes todo!», expresada en un tono duro, sarcástico y enojado— que no propone una forma mejor de hacer las cosas ni tampoco deja abierta la menor posibilidad de respuesta. Este tipo de afirmación, en suma, despierta los sentimientos de impotencia y de enojo. Desde el punto de vista de la inteligencia emocional, estas críticas manifiestan una flagrante ignorancia de los sentimientos que puede llegar a tener un efecto devastador en la motivación, la energía y la confianza de quien las recibe.

Esta dinámica destructiva quedó clara en una investigación en la que se pidió a una serie de ejecutivos que recordaran algún momento en el que una amonestación a sus subordinados hubiera terminado convirtiéndose en un ataque personal. El hecho es que estos ataques tienen efectos muy similares a los que ocurren en el seno del matrimonio puesto que, la mayor parte de las veces, los empleados que los recibieron reaccionaron poniéndose a la defensiva, disculpándose, eludiendo la responsabilidad o cerrándose completamente en banda (que no es sino una forma de tratar de evitar todo contacto con la persona que le está regañando). No cabe la menor duda de que, si se les hubiera sometido al mismo tipo de microscopio emocional que John Gottman utilizó con las parejas casadas, se habrían descubierto en aquellos atribulados empleados los mismos pensamientos de víctima inocente o de justa indignación propios de los maridos o esposas que se sentían injustamente atacados y lo mismo habría ocurrido si se hubieran medido sus reacciones fisiológicas. Y esta respuesta pone en marcha un ciclo que, en el mundo empresarial, suele abocar al equivalente laboral del divorcio: la renuncia al trabajo o el despido.

En un estudio realizado sobre 108 jefes y trabajadores de cuello blanco, las críticas inadecuadas estaban por delante de la desconfianza, los problemas personales y las luchas por el poder y el salario como uno de los principales motivos de conflicto en el mundo laboral.

Un experimento llevado a cabo en el Rensselaer Polytechnic Institute demostró claramente el efecto pernicioso de la crítica mordaz sobre las relaciones laborales. El experimento consistía en elaborar un anuncio para un nuevo champú, una tarea que fue encomendada a un grupo de voluntarios. Otro voluntario (confabulado con los experimentadores) era el encargado de valorar —mediante dos tipos de críticas predeterminadas— los anuncios que se proponían. Una de las críticas era considerada y concreta, pero la otra incluía acusaciones sobre supuestas deficiencias innatas de la persona (con comentarios tales como «no merece la pena que vuelvas a intentarlo. No puedes hacer nada bien» o «tal vez sea falta de talento. Se lo pediré a otro»).

Comprensiblemente, quienes se sentían atacados se ponían a la defensiva, se enojaban y rehusaban colaborar en futuros proyectos con la persona que les había criticado. Muchos dijeron que no volverían a relacionarse con ella; en otras palabras, se cerraron completamente a ellos. Este tipo de crítica resultaba tan desalentador que, quienes la recibían, abandonaban toda nueva tentativa y —tal vez lo más perjudicial— afirmaban sentirse incapaces de hacer las cosas bien. El ataque personal, en suma, tiene un efecto devastador sobre el estado de ánimo.

La mayor parte de los ejecutivos son muy proclives a la crítica y muy comedidos, en cambio, con las alabanzas, dejando así que sus subordinados sólo reciban un feedback cuando han cometido un error. Esto es lo que suele ocurrir en el caso de los ejecutivos que permanecen sin dar ningún tipo de feedback durante largos períodos de tiempo. «Casi todos los problemas de rendimiento de los trabajadores no aparecen súbitamente sino que van desarrollándose a lo largo del tiempo», señala J.R. Larson, un psicólogo de la Universidad de Illinois (Urbana), quien luego prosigue diciendo: «si un jefe no expresa prontamente sus sentimientos, su frustración irá lentamente en aumento hasta que, el día más inesperado, estalle de golpe. Si, por el contrario, manifiesta sus críticas, el empleado tendrá, al menos, la posibilidad de corregir el problema. Con demasiada frecuencia, la gente sólo expresa sus críticas cuando las cosas han llegado ya a un punto extremo; en otras palabras, cuando están demasiado enfadados como para poder controlar lo que dicen. Y lo que ocurre entonces es que las críticas se vierten del peor modo posible, con un tono de amargo sarcasmo, sacando a la luz la larga lista de agravios que han ido acumulando, agrediendo con ella a sus empleados. Pero este tipo de ataques no hace más que desencadenar una guerra, porque quien los recibe se siente agredido y termina enojándose. Esta es, en resumen, la peor forma de motivar a alguien».

La estrategia adecuada

Veamos ahora una posible alternativa a la situación que acabamos de describir, porque la crítica adecuada puede ser una de las herramientas más poderosas con las que cuenta un jefe. Por ejemplo, el despectivo vicepresidente del que hablábamos al comienzo de este capítulo podría haber dicho —pero no dijo— al ingeniero de software algo así como: «el principal problema con el que nos encontramos en este estadio es que su plan requiere mucho tiempo, lo cual encarecería demasiado los costes. Me gustaría que pensara más en su propuesta, especialmente en los detalles concretos del software, para ver si puede encontrar una forma de hacer el mismo trabajo más rápidamente». Este mensaje hubiera tenido un efecto completamente opuesto al de la crítica destructiva puesto que, en lugar de generar impotencia, rabia y desaliento, habría alimentado la esperanza de hacerlo mejor y también habría sugerido el modo más adecuado de acometer esta actividad.

Las críticas adecuadas no se ocupan tanto de atribuir los errores a un rasgo de carácter como de centrarse en lo que la persona ha hecho y puede hacer. Como observa Larson: «los ataques al carácter —llamarle a alguien estúpido o incompetente, por ejemplo- yerran por completo el objetivo. Así, lo único que se consigue es poner inmediatamente a la otra persona a la defensiva, con lo cual deja de estar receptivo a sus recomendaciones sobre la forma de mejorar la situación». Este consejo, obviamente, es también aplicable a la expresión de las quejas en el seno del matrimonio.

Y, en términos de motivación, cuando las personas consideran que sus fracasos se deben a alguna carencia innata, pierden toda esperanza de transformar las cosas y dejan de intentar cambiarlas.

Recordemos que la creencia básica que conduce al optimismo es que los contratiempos y los fracasos se deben a las circunstancias y que siempre podremos hacer algo para cambiar éstas.

Harry Levinson, un antiguo psicoanalista que se ha pasado al campo empresarial, da los siguientes consejos sobre el arte de la crítica (que curiosamente también están inextricablemente ligados al arte del elogio):

«Sea concreto. Concéntrese en algún incidente significativo, en algún acontecimiento que ilustre un problema clave que deba cambiar o en alguna pauta deficiente (como, por ejemplo, la incapacidad de realizar adecuadamente determinados aspectos de un trabajo). Saber que uno está haciendo «algo» mal sin saber de qué se trata concretamente resulta sumamente descorazonador. Limitese a lo concreto, señalando también lo que la persona hace bien, lo que no hace tan bien y cómo podría cambiarlo. No vaya con rodeos y evite las ambigüedades y las evasivas porque eso podría enmascarar el mensaje real.» (Esto, evidentemente, se asemeja mucho al consejo que suele darse a las parejas a la hora de expresar sus quejas: diga exactamente cuál es el problema, lo que está equivocado, cómo le hace sentir y qué es lo que podría cambiarse.)

«La concreción —señala Levinson— es tan importante para los elogios como para las criticas. Con ello no quiero decir que los elogios difusos no tengan efecto sobre el estado de ánimo y que no se pueda aprender de ellos.». Ofrezca soluciones. La crítica, como todo feedback útil, debería apuntar a una forma de resolver el problema. De otro modo, el receptor puede quedar frustrado, desmoralizado o desmotivado. La crítica puede abrir la puerta a posibilidades y alternativas que la persona ignoraba o simplemente sensibilizaría a ciertas deficiencias que requieren atención pero, en cualquier caso, debe incluir sugerencias sobre la forma más adecuada de afrontar estos problemas.

Permanezca presente. Las críticas, al igual que las alabanzas, son más eficaces cara a cara y en privado. Es muy probable que las personas a quienes no les agrada criticar —ni alabar— tiendan a hacerlo a distancia pero, de ese modo, la comunicación resulta demasiado impersonal y escamotea al receptor la oportunidad de responder o de solicitar alguna aclaración.

Permanezca sensible. Esta es una llamada a la empatía, a tratar de sintonizar con el impacto que tienen sus palabras y su forma de expresión sobre el receptor. Según Levinson, los ejecutivos poco empáticos tienden a dar feedbacks demasiado hirientes y humillantes. Pero el efecto de este tipo de críticas resulta destructivo porque, en lugar de abrir un camino para mejorar las cosas, despierta la respuesta emocional del resentimiento, la amargura, las actitudes defensivas y el distanciamiento.

Levinson también ofrece algunas recomendaciones emocionales para quienes se encuentran en el polo receptivo de la crítica. Una de ellas consiste en considerar a la crítica no como un ataque personal sino como una información sumamente valiosa para mejorar las cosas. Otra consiste en darse cuenta de que uno responde de manera defensiva en lugar de asumir la responsabilidad. Y, si esto le resulta demasiado difícil, puede ser útil pedir un tiempo para tranquilizarse y asimilar el mensaje antes de proseguir. Finalmente, Levinson recomienda considerar las críticas como una oportunidad para trabajar junto a la persona que critica y resolver el problema en lugar de tomarlo como un enfrentamiento personal. Todos estos sabios consejos, obviamente, constituyen también sugerencias muy adecuadas para que las parejas casadas traten de expresar sus quejas sin dañar a la relación. No debemos olvidar que lo que resulta válido en el mundo del matrimonio también es aplicable al mundo laboral.

ACEPTAR LA DIVERSIDAD

Sylvia Skeeter, ex—capitán del ejército de unos treinta años de edad, era gerente de un restaurante Denny’s en Columbia (Carolina del Sur). Una tranquila noche, un grupo de clientes negros —un ministro presbiteriano, un pastor y dos cantantes de gospel— entraron y se sentaron dispuestos a cenar mientras las camareras les ignoraban. «Las camareras —recordaba Skeeter— comenzaron entonces a hablar, con las manos en las caderas, como si las personas que acababan de sentarse a un par de metros no existieran».

Skeeter, indignada, se enfrentó entonces a las camareras y se quejó al director, quien se encogió de hombros respondiendo: «así es como han sido educadas y no hay nada que yo pueda hacer por cambiar las cosas». Skeeter, que era negra, renunció entonces a su trabajo.

Si se hubiera tratado de un incidente aislado esta situación hubiera podido pasar completamente inadvertida. Pero el hecho es que Sylvia Skeeter fue una de las muchas personas que fueron llamadas a declarar como testigo en un juicio por prejuicios raciales seguido contra la cadena Denny’s cuyo veredicto final les obligó a pagar 54 millones de dólares en concepto de indemnización a los miles de clientes negros que habían sufrido este tipo de vejaciones.

Entre los muchos demandantes se encontraban siete agentes afroamericanos del servicio secreto que, en un viaje que hicieron como agentes de seguridad del presidente Clinton cuando éste visitó la Academia Naval de Annapolis, tuvieron que esperar cerca de una hora su desayuno mientras sus colegas de la mesa de al lado eran servidos al momento. Otra de las demandantes fue una mujer negra paralítica de Tampa (Florida), quien permaneció esperando en su silla de ruedas durante un par de horas a que le sirvieran el postre después de una cena de fin de curso. A lo largo del juicio seguido por esta manifiesta discriminación, quedó demostrado que el origen del problema radicaba en la creencia —especialmente al nivel de los gerentes del distrito y de las distintas secciones— de que los clientes negros eran malos para el negocio.

Hoy en día, como resultado de la condena y de la publicidad que ha rodeado a todo el caso, la cadena Denny’s está tratando de compensar su anterior discriminación hacia la comunidad negra.

Y todos los empleados, especialmente los jefes, están obligados a asistir a sesiones de formación en las que se consideran las ventajas de una clientela multirracial.

Este tipo de seminarios se ha convertido en moneda corriente en el seno de multitud de empresas de todos los Estados Unidos y cada vez resulta más claro que, aunque la gente tenga prejuicios, debe aprender a actuar como si no los tuviera. Y los motivos de esta actitud no son tan sólo de tipo humano sino también pragmáticos. Uno de ellos es el nuevo rostro que está asumiendo la fuerza laboral dominante, en donde los varones blancos están convirtiéndose en una franca minoría. Un estudio realizado en varios cientos de empresas norteamericanas ha puesto de relieve que más del 75% de la nueva fuerza del trabajo no es de raza blanca, un auténtico cambio demográfico que tiene también su reflejo en el mundo del consumo. Otra de las razones es la creciente necesidad de las empresas multinacionales de empleados que no sólo dejen de lado todo prejuicio y respeten a la gente de diferentes culturas (y mercados) sino que también tengan en cuenta las ventajas competitivas que conlleva esta actitud. Un tercer motivo es el fruto potencial de la diversidad, en términos de mayor creatividad colectiva y energía empresarial.

Todo esto significa que la cultura de la empresa debe fomentar la tolerancia aun en el caso de que persistan los prejuicios individuales. Pero ¿cómo puede hacer esto una empresa? Lo cierto es que los cursos de un día, el pase de un vídeo o los cursillos de «entrenamiento en la diversidad» de fin de semana no parecen servir para eliminar realmente los prejuicios de quienes asisten a ellos, ya sea de los blancos contra los negros, de los negros contra los asiáticos o de los asiáticos contra los hispanos. De hecho, el efecto de ciertos cursos inadecuados de entrenamiento en la diversidad —aquéllos que prometen demasiado y despiertan falsas esperanzas o que simplemente fomentan la atmósfera de confrontación en lugar de alentar la comprensión— puede ser precisamente el contrario del deseado al llamar la atención sobre las diferencias y fomentar de ese modo las tensiones que dividen a los grupos en el puesto de trabajo. La comprensión de las posibilidades de que uno dispone ayuda a comprender la naturaleza del prejuicio mismo.

Las raices del prejuicio

El doctor Vamik Volkan es un psiquiatra de la Universidad de Virginia que todavía recuerda su infancia en el seno de una familia turca de la isla de Chipre, amargamente dividida entre dos comunidades, la griega y la turca. Cuando era niño. el doctor Volkan oyó rumores de que cada uno de los nudos del cinturón del sacerdote griego de la localidad representaba a niños turcos que había estrangulado con sus propias manos y todavía recuerda el tono de consternación con el que le contaron la forma en que sus vecinos griegos comían cerdo, una carne considerada impura por la cultura turca. Hoy en día, como estudioso de los conflictos étnicos, Volkan ilustra con sus recuerdos infantiles la forma en que los odios y los prejuicios intergrupales se perpetúan de generación en generación. En ocasiones, especialmente en aquellos casos en los que exista una larga historia de enemistad, la fidelidad al propio grupo exige el precio psicológico de la hostilidad hacía otro grupo.

El aprendizaje del componente emocional de los prejuicios tiene lugar a una edad tan temprana que hasta quienes comprenden que se trata de un error tienen dificultades para erradicarlo por completo. Según afirma Thomas Pettigrew, un psicólogo social de la Universidad de California en Santa Cruz que se ha dedicado durante varias décadas al estudio de los prejuicios: «las emociones propias de los prejuicios se consolidan durante la infancia mientras que las creencias que los justifican se aprenden muy posteriormente. Si usted quiere abandonar sus prejuicios advertirá que le resulta mucho más fácil cambiar sus creencias intelectuales al respecto que transformar sus sentimientos más profundos. No son pocos los sureños que me han confesado que, aunque sus mentes ya no sigan alimentando el odio en contra de los negros, no por ello dejan de experimentar una cierta repugnancia cuando estrechan sus manos. Los sentimientos son un residuo del aprendizaje al que fueron sometidos siendo niños en el seno de sus familias».

El poder de los estereotipos sobre los que se asientan los prejuicios procede de la misma dinámica mental que los convierte en una especie de profecía autocumplida. En este sentido, las personas recuerdan más fácilmente los ejemplos que confirman un estereotipo que aquéllos otros que tienden a refutarlo. Por esto cuando en una fiesta, por ejemplo, nos presentan a un inglés abierto y cordial —un hecho que desmiente el estereotipo del británico frío y reservado— la gente suele decirse a sí misma que es una excepción o que «ha estado bebiendo».

La persistencia de los prejuicios sutiles puede explicar el hecho por el cual, aunque durante los últimos cuarenta años la actitud de los norteamericanos blancos hacia los negros haya sido cada vez más tolerante y las personas repudien cada vez mas abiertamente las actitudes racistas, todavía siguen subsistiendo formas encubiertas y sutiles de prejuicio. Cuando a este tipo de personas se les pregunta por el motivo de su conducta afirman no tener prejuicios, pero lo cierto es que, digan lo que digan, en situaciones ambiguas siguen comportándose de un modo racista.

Éste es el caso, por ejemplo, del jefe que cree no tener prejuicios pero que se niega a contratar a un trabajador negro —no por motivos racistas, en su opinión, sino porque su educación y su experiencia «no son idóneas para el trabajo»—, pero que no tiene los mismos remilgos a la hora de contratar a un blanco que posea la misma formación. O también puede asumir la forma de colaborar con un vendedor blanco y negarse a hacer lo mismo con un vendedor de origen negro o hispano.

Ninguna tolerancia hacia la intolerancia

Pero, si bien los prejuicios largamente sostenidos no pueden ser desarraigados con facilidad, sí que es posible, no obstante, hacer algo distinto con ellos. En el caso de Denny’s, por ejemplo, hubiera tenido que amonestarse a las camareras o a los directores de sección que se dedicaban a discriminar a los negros. Pero, en lugar de eso, algunos jefes parecen haberles alentado, al menos tácitamente, a ejercer la discriminación (porque algunas de las políticas seguidas por la empresa —como exigir que los clientes negros pagaran por anticipado o negarse a enviar felicitaciones de cumpleaños a sus clientes negros, por ejemplo— eran abiertamente racistas). Como dijo John P. Relman, el abogado que presentó la demanda contra Denny’s en nombre de los agentes negros del servicio secreto: «el equipo directivo de Denny’s no quiso darse cuenta de lo que el personal estaba haciendo. Debe haber habido algún mensaje que permitió a los directores de sección actuar siguiendo sus impulsos racistas». Pero todo lo que sabemos sobre las raíces de los prejuicios y sobre la forma de eliminarlos sugiere que es precisamente esta actitud —la de hacer oídos sordos— la que consiente la discriminación. En este contexto, no hacer nada significa dejar que el virus del prejuicio se propague sin ofrecer resistencia alguna. Más fundamental todavía que los cursos de entrenamiento en la diversidad —o tal vez esencial para que éstos logren su objetivo— es la posibilidad de cambiar de manera decisiva las normas de funcionamiento de un grupo asumiendo, desde la cúspide del organigrama hacia abajo, una postura activa en contra de cualquier forma de discriminación. Tal vez, de este modo, los prejuicios no puedan erradicarse, pero lo que sí que puede eliminarse son los actos de prejuicio. Como dijo un ejecutivo de IBM: «no podemos tolerar ningún tipo de menosprecio ni de insulto. El respeto por los derechos de los individuos constituye un elemento capital de la cultura de IBM». Si la investigación sobre los prejuicios tiene alguna lección que ofrecernos para contribuir a establecer una cultura laboral más tolerante, ésta es la de animar a las personas a manifestarse claramente en contra de los más pequeños actos de discriminación o acoso (contar chistes ofensivos o colgar calendarios de chicas ligeras de ropa que resultan degradantes para la mujer, por ejemplo). Un estudio descubrió que, cuando las personas de un grupo escuchan a alguien expresar prejuicios étnicos, los miembros del grupo tienden a hacer lo mismo. El simple acto de llamar a los prejuicios por su nombre o de oponerse francamente a ellos establece una atmósfera social que los desalienta mientras que, por el contrario, hacer como si no ocurriera nada equivale a autorizarlos. En este quehacer, quienes se hallan en una posición de autoridad desempeñan un papel fundamental, porque el hecho de no condenar los actos de prejuicio transmite el mensaje tácito de que tales actos son adecuados. Por el contrario, responder a esas acciones con una reprimenda transmite el poderoso mensaje de que los prejuicios no son algo intrascendente sino que tienen consecuencias muy reales (y, por cierto, muy negativas).

Aquí también son beneficiosas las habilidades que proporciona la inteligencia emocional, no sólo en lo que se refiere a cuándo hay que hablar claro sino también en cuanto a saber como hacerlo. De hecho, este tipo de feedback debería transmitirse con toda la sutileza de una crítica eficaz que pudiera escucharse sin despertar las resistencias del receptor. Cuando los jefes y los compañeros hacen esto —o aprenden a hacerlo— de manera natural, los actos de prejuicio terminan desvaneciéndose.

Los más eficaces cursos de entrenamiento en la diversidad imponen un nuevo contexto explicito de reglas que deja los prejuicios fuera de lugar, alentando a los espectadores silenciosos a manifestar sus malestares y sus objeciones. Otro ingrediente activo de los cursos de entrenamiento en la diversidad consiste en asumir el punto de vista del otro, una postura que fomenta la empatía y la tolerancia, porque es más probable que uno se manifieste claramente en contra de algo cuando ha podido experimentarlo directamente en carne propia.

En resumen, pues, es más práctico tratar de eliminar la expresión de los prejuicios que intentar cambiar esa actitud, puesto que los estereotipos cambian muy lentamente (si es que lo hacen).

Como lo demuestran aquellos casos en los que se ha tratado de eliminar la discriminación escolar y que terminaron generando más hostilidad intergrupal, el simple hecho de reunir a la gente procedente de diferentes grupos contribuye poco o nada a menoscabar la intolerancia. La multitud de programas de entrenamiento en la diversidad que se han generalizado en el ámbito empresarial ha puesto de relieve que un objetivo realista consiste en cambiar las normas de funcionamiento de un grupo en el que operan los prejuicios. Este tipo de programas sirven para promover en la conciencia colectiva la idea de que la intolerancia o el acoso no son aceptables y no serán tolerados. Pero de eso a tener la esperanza poco realista de que esta clase de programas erradicará los prejuicios media un abismo.

Además, dado que los prejuicios constituyen una variedad del aprendizaje emocional, el reaprendizaje es posible, aunque necesite tiempo y no pueda ser el resultado de un simple cursillo de entrenamiento en la diversidad. Lo que sí puede servir, en cambio, es la cooperación sostenida día tras día y el esfuerzo cotidiano hacia un objetivo común entre personas procedentes de sustratos diferentes. Lo que nos enseñan las escuelas que promueven la integración racial es que, cuando el grupo fracasa en este intento, se forman pandillas hostiles y se intensifican los estereotipos negativos. Pero cuando los estudiantes trabajan en equipo como iguales en la búsqueda de un objetivo común, como ocurre en los equipos deportivos o en las bandas de música —y como también sucede naturalmente en el mundo laboral cuando las personas trabajan codo con codo a lo largo de los años— los estereotipos terminan rompiéndose. No luchar en contra de los prejuicios en el puesto de trabajo supone además perder la ocasión de aprovechar las oportunidades creativas y empresariales que ofrece una fuerza de trabajo diversificada. Como veremos en la próxima sección, cuando un equipo de trabajo en el que participan recursos y perspectivas diferentes funciona armónicamente, es más probable que alcance soluciones más creativas y más eficaces que cuando esas mismas personas trabajan aisladamente.

LA SABIDURIA DE LAS ORGANIZACIONES Y EL CI COLECTIVO

A finales de este siglo, un tercio de la población laboral activa de los Estados Unidos serán «trabajadores del conocimiento», es decir, personas cuya productividad estará orientada hacia el aumento del valor de la información (va sea como analistas de mercado, escritores o programadores de ordenador). Peter Drucker, el eminente experto del mundo empresarial que acuñó el término «trabajadores del conocimiento», señala que la experiencia de estos trabajadores es altamente especializada y, dado que los escritores no son editores ni los programadores de ordenadores son distribuidores de software, su productividad depende de la adecuada coordinación de los esfuerzos individuales en el seno de un equipo. Hasta ahora, la gente siempre ha trabajado en cadena pero, según Drucker, en el caso de los trabajadores del conocimiento «la unidad de trabajo no será el individuo sino el equipo». Por ese mismo motivo es por lo que la inteligencia emocional —las habilidades que fomentan la armonía entre las personas— será un bien cada vez más preciado en el mundo laboral.

La forma más rudimentaria de equipo de trabajo organizativo es la reunión —ya sea en una sala de juntas, en una sala de conferencias o en una oficina—, un elemento insoslayable del trabajo de cualquier grupo de ejecutivos. La reunión —la confluencia de personas en una misma habitación— no es sino una forma evidente y algo anticuada de trabajo, dado que las redes electrónicas, el correo electrónico, las teleconferencias, los equipos de trabajo, las redes informales, etcétera, están convirtiéndose en nuevas entidades funcionales dentro del mundo empresarial. Bien podríamos decir que si el organigrama jerárquico constituye el esqueleto de una organización, estos componentes humanos constituyen su sistema nervioso central.

Dondequiera que la gente se reúna a colaborar, ya sea en una reunión de planificación organizativa o en un equipo de trabajo que aspira a la creación de un producto común, existe una sensación muy real de una especie de CI grupal que constituye la suma total de los talentos y habilidades de todos los implicados. Y es este CI el que determina lo bien que cumplen con su cometido.

Pero el factor más importante de la inteligencia colectiva no es tanto el promedio de los CI académicos de sus componentes individuales como su inteligencia emocional. En realidad, la verdadera clave del elevado CI de un grupo es su armonía social. Es precisamente la capacidad de armonizar la que determina el que, manteniendo constantes todas las demás variables, un determinado grupo sea especialmente diestro, productivo y eficaz mientras que otro —compuesto por individuos cuyos talentos sean equiparables— obtenga resultados más pobres.

La idea de que existe una inteligencia grupal procede de Robert Sternberg, un psicólogo de Yale, y de Wendy Williams, una estudiante graduada, que llevaron a cabo una investigación para tratar de comprender los elementos que contribuyen a la eficacia de un determinado grupo.« Después de todo, cuando las personas se reúnen para trabajar en equipo, cada una de ellas aporta determinados talentos (como, por ejemplo, la fluidez verbal, la creatividad, la empatía o la experiencia técnica). Y, si bien un grupo no puede ser «más inteligente» que la suma total de los talentos de los individuos que lo componen, si que puede, en cambio, ser mucho más estúpido en el caso de que su dinámica interna no potencie los talentos de los implicados». Este axioma resultó evidente cuando Sternberg y Williams reclutaron a diversas personas para formar grupos que debían enfrentarse al reto creativo de diseñar una campaña publicitaria eficaz para un edulcorante ficticio que se presentaba como un prometedor sustituto del azúcar.

Uno de los hallazgos más sorprendentes de aquella investigación fue que las personas que estaban demasiado ansiosas por formar parte del grupo terminaron convirtiéndose en un lastre que enlentecía su rendimiento global, porque eran demasiado controladores y dominantes. Estas personas parecían carecer de uno de los componentes fundamentales de la inteligencia social, la capacidad de reconocer lo que es apropiado y lo que no lo es en el toma y daca de la relación social. Otro factor claramente negativo fueron los pesos muertos, los individuos que no participaban.

El factor individual más importante para maximizar la excelencia del funcionamiento de un grupo fue su capacidad de crear un estado de armonía que les permitiera sacar el máximo rendimiento del talento de cada uno de sus miembros. En este sentido, el rendimiento global de los grupos armoniosos era mayor cuando alguno de sus integrantes era especialmente diestro, algo que en los otros grupos en los que existía mayor fricción interindividual parecía resultar más difícil de capitalizar. El ruido emocional y social —el ruido provocado por el miedo, la ira, la rivalidad o el resentimiento— disminuye el rendimiento del grupo mientras que la armonía, en cambio, permite que un grupo saque el máximo provecho posible de las aptitudes de sus miembros más talentosos y creativos.

La moraleja de este cuento es muy clara en lo que respecta al trabajo en equipo, pero también tiene implicaciones más generales para cualquiera que trabaje en el seno de una organización.

Muchas de las cosas que la gente hace en su trabajo dependen de su capacidad para organizar una red difusa de compañeros, y diferentes tareas pueden exigir la participación de diferentes componentes de esa red. Y esto, a su vez, permite la creación de grupos ad hoc, grupos compuestos especialmente para sacar el máximo rendimiento posible de los talentos, la experiencia y la situación de sus integrantes. En este sentido, la forma en que la gente puede «trabajar» una red —es decir, convertirla en un equipo provisional ad hoc— constituye un factor crucial en el éxito en el mundo laboral.

Veamos, por ejemplo, un estudio sobre trabajadores «estrella» realizado en los mundialmente famosos Laboratorios Bell. de Princeton, un lugar que concentra una densidad de talentos difícil de igualar. Ahí trabajan ingenieros y científicos cuyo CI académico es extraordinariamente elevado. Pero dentro de este pozo de talentos, algunos son verdaderas «estrellas» mientras que otros sólo alcanzan resultados más bien mediocres. Pues bien, la investigación demostró que la diferencia entre unos y otros no radica tanto en su CI académico como en su CI emocional y que los trabajadores «estrella» eran personas más capaces de motivarse a sí mismas y más dispuestas a organizar sus redes informales en equipos ad hoc.

Los trabajadores «estrella» estudiados trabajaban en una división de la empresa que se dedicaba a crear y diseñar los dispositivos electrónicos que controlan los sistemas telefónicos, un instrumento muy complicado de la ingeniería electrónica. La elevada complejidad de la tarea superaba tanto a la capacidad de cualquier individuo aislado que debía realizarse en equipos de 5 a 150 ingenieros, puesto que ningún ingeniero aislado sabía lo suficiente como para realizar a solas su trabajo y necesitaba la colaboración y la experiencia de otras personas. Para descubrir la diferencia existente entre los muy productivos y aquéllos otros que eran mediocres, Robert Kelley y Janet Caplan pidieron a los jefes y a los empleados que seleccionaran entre el 10 y el 15% de los ingenieros que destacaban como «estrellas».

Como señalaron luego en la Harvard Business Review, cuando Kelley y Caplan compararon los resultados obtenidos por los trabajadores «estrella» «en lo que respecta a un amplio espectro de medidas cognitivas y sociales (desde la valoración del CI hasta los inventarios de personalidad)» con los resultados logrados por los demás, no lograron detectar la menor diferencia innata significativa entre los dos grupos. «La investigación demuestra, pues, que el talento académico —o el CI— no es un buen predictor de la productividad en el puesto de trabajo.» Pero después de llevar a cabo detalladas entrevistas comenzó a vislumbrarse que las diferencias criticas tenían que ver con las estrategias internas e interpersonales utilizadas por los «estrella» para realizar su trabajo. Una de las más importantes resultó ser el tipo de relación que se establece con una red de personas clave.

Las cosas van mucho mejor para las personas «estrella» porque éstas dedican más tiempo a cultivar buenas relaciones con las personas cuyos servicios pueden resultar más críticamente necesarios. «Un trabajador medio en los Laboratorios Bell hablaba de quedarse perplejo por un problema técnico.» Según Kelley y Calan: «él llamó entonces a varios gurús técnicos y luego esperó su respuesta postal o electrónica, perdiendo así un tiempo valiosísimo». Los trabajadores «estrella», por su parte, pocas veces deben enfrentarse a estas situaciones porque se ocupan de establecer esas redes fiables antes de que realmente las necesiten y cuando piden consejo a alguien casi siempre obtienen una respuesta más rápida».

Las redes informales son especialmente interesantes para resolver problemas imprevistos. «La organización formal se establece para solucionar problemas fácilmente anticipables —afirma un estudio de este tipo de redes—, pero cuando aparecen los problemas inesperados, la organización informal suele volverse inoperante. La red compleja de vínculos sociales informales se formaliza a lo largo del tiempo en redes sorprendentemente estables. Altamente adaptativas, las redes informales se mueven diagonal y elípticamente, saltándose pasos enteros del organigrama para conseguir que las cosas funcionen debidamente.»

El análisis de las redes informales muestra que, del mismo modo que quienes trabajan codo con codo no necesariamente se confían información especialmente sensible (como, por ejemplo, el deseo de cambiar de trabajo o el resentimiento sobre el comportamiento de los jefes o de otros compañeros), menos lo harán todavía en caso de situaciones críticas. En realidad, un examen más preciso muestra que al menos existen tres variedades de redes informales: las redes de comunicación (quién habla con quién); las redes de experiencia (basadas en las personas a quienes se pide consejo) y las redes de confianza. Los nudos principales de las redes de experiencia suelen ser las personas que tienen una reputación de excelencia técnica que a menudo les conduce al ascenso en el escalafón laboral. Pero no hay mucha relación entre ser un experto y ser considerado como alguien a quien confiar los secretos, las dudas y las debilidades. Un jefe mezquino o tiránico puede ser alguien sumamente experto pero la confianza que despertará en sus subordinados será tan baja que saboteará su capacidad directiva y quedará excluido de las redes informales. Los trabajadores «estrella» de una organización suelen ser aquéllos que han establecido sólidas conexiones en todas las redes, sean de comunicación, de experiencia o de confianza.

Además del dominio de estas redes convencionales, existen también otras formas de sabiduría organizativa. Por ejemplo, los trabajadores «estrella» de los Laboratorios Bell han conseguido coordinar eficazmente sus esfuerzos en el trabajo en equipo; son los mejores en lograr el consenso; son capaces de ver las cosas desde la perspectiva de los demás (como los clientes u otros compañeros de trabajo), y son persuasivos y promueven la cooperación al tiempo que evitan los conflictos. Mientras todo esto descansa en las habilidades sociales, los trabajadores «estrella» también desplegaron otro tipo de maestría: tomar iniciativas —tener la suficiente motivación como para asumir las responsabilidades derivadas de su trabajo y más allá de él— y disponer del autocontrol necesario como para organizar adecuadamente su tiempo y su trabajo. Todas estas habilidades, obviamente, forman parte de la inteligencia emocional.

Existe, por tanto, una fuerte evidencia de que el descubrimiento realizado en los Laboratorios Bell augura un futuro en el que las habilidades básicas de la inteligencia emocional —el trabajo en equipo, la colaboración entre los individuos y el aprendizaje de una mayor eficacia colectiva— serán cada vez más importantes.

En la medida en que los servicios basados en el conocimiento y el capital intelectual vayan convirtiéndose en un factor más decisivo en las organizaciones, la forma en que la gente colabore entre sí irá convirtiéndose también en una auténtica ventaja intelectual. Así pues, el crecimiento y hasta la misma supervivencia de la organización depende, en definitiva, del aumento de la inteligencia emocional colectiva.

 

 
 
 
 
 

 

     
         
         
       
       
       

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